Однажды мне попалась старая фотография, которая сначала вызывает улыбку, а потом заставляет задуматься о вещах куда более серьёзных, чем кажется. На снимке один человек копает яму, а вокруг него столпились начальники и руководители разного ранга — каждый внимательно следит за процессом, у каждого своя табличка с должностью. Того, кто работает лопатой, зовут просто Вася. Картинка выглядит забавно ровно до тех пор, пока не представишь на месте этого Васи инженера-конструктора, которому одновременно раздают указания коммерческий директор, начальник конструкторского бюро, руководитель проекта, специалист по закупкам и ещё несколько человек с разными полномочиями.
Мне кажется, эта метафора удивительно точно описывает то, что происходит на многих предприятиях, когда речь заходит о разработке нового изделия. Если вы управляете компанией, попробуйте прямо по ходу чтения посчитать, сколько людей реально участвует в согласовании технических решений и сколько из них действительно способны принять ответственность за конструкцию. А если вы работаете инженером, сравните описанные ниже ситуации со своим повседневным опытом.
Сразу оговорюсь: тринадцать начальников — это, конечно, образ из производственной сатиры, а не статистическое обобщение по российским заводам. Однако проблема, которую иллюстрирует эта фотография, абсолютно реальна. Чем больше людей имеют возможность менять требования к изделию, тем критичнее становится вопрос: кто собирает эти требования воедино, проверяет их совместимость и отвечает за последствия принятых решений.
Мне не раз приходилось наблюдать, как благие намерения отдельных подразделений превращаются в хаос для исполнителя. И дело тут не в злом умысле, а в отсутствии выстроенной системы принятия технических решений.
За годы работы в промышленной разработке я убедился: проблема не в количестве руководителей как таковом, а в том, как распределена ответственность за изменения конструкции.
1. Совещание завершилось, но работать остался один
Давайте представим типичную ситуацию. Коммерческая компания решает разработать новый промышленный узел. Заказчик согласовал основные параметры. Руководитель проекта утвердил сроки. Финансовый отдел определил бюджетные рамки. Служба закупок нашла потенциальных поставщиков. Производство сообщило, на каком оборудовании планируется изготавливать детали.
После всех этих совещаний конструктор открывает техническое задание и остаётся с ним один на один. Ему предстоит выбрать принципиальную схему узла, выполнить расчёты нагрузок, подобрать материалы, определить посадки и допуски, создать трёхмерные модели и подготовить полный комплект документации. Если изделие новое, потребуется ещё изготовить опытный образец, провести испытания и устранить выявленные замечания.
А дальше начинается самое интересное. Через несколько дней выясняется, что согласованный ранее подшипник оказался слишком дорогим, и закупщик предлагает заменить его на другой. Затем производство просит изменить корпус, потому что имеющийся станок не может обработать одну из поверхностей. Отдел продаж сообщает, что заказчик хочет увеличить нагрузку. Руководитель проекта напоминает, что дата сдачи осталась прежней.
Каждое из этих пожеланий по отдельности выглядит абсолютно разумным. Покупать дешевле — нормально. Изготавливать на собственном оборудовании — логично. Учитывать просьбы заказчика — правильно. Но подшипник нельзя заменить только потому, что он дешевле: нужно проверить его грузоподъёмность, ресурс, габариты и условия эксплуатации. Изменение корпуса может повлиять на жёсткость конструкции, точность сборки и взаимное расположение деталей. Увеличение нагрузки потребует нового расчёта и, возможно, повторных испытаний.
В итоге пять подразделений вносят изменения, а проверять их совместимость между собой поручают одному человеку. При этом первоначальный срок никто не отменял. На некоторых предприятиях такую организацию называют гибким управлением проектом. У конструкторов обычно находится другое выражение, но для служебной переписки оно не годится.
2. Право предлагать и право решать — разные вещи
В разработке изделия существует принципиальная разница между предложением и утверждённым техническим решением. Закупщик вправе предложить более дешёвый материал. Технолог — другой способ обработки. Коммерческий отдел — изменение характеристик под запрос покупателя. Руководитель проекта — пересмотр очерёдности работ. Но каждое предложение, затрагивающее конструкцию, должно пройти техническую оценку. Иначе предприятие рискует получить изделие, которое невозможно изготовить, собрать или безопасно эксплуатировать.
Для управления такими изменениями существуют вполне практические инструменты: согласованные технические требования, ревизии документации, перечни замечаний, протоколы испытаний и процедуры утверждения изменений. Их ценность особенно заметна, когда одновременно работают несколько подразделений. Например, в проекте предусмотрен вал с определёнными посадками под подшипники. Производство предлагает изменить технологию обработки, чтобы сократить время изготовления. После такой корректировки необходимо убедиться, что обеспечивается требуемая точность. Если проверить только трудоёмкость, можно получить дешёвую деталь, которая не обеспечит нужный ресурс узла.
Задача руководителя разработки — организовать принятие таких решений, а не просто пересылать конструктору письма с пометкой «СРОЧНО». Хороший руководитель здесь действительно нужен. Он собирает разрозненные требования, определяет приоритеты, согласовывает дополнительные затраты и не позволяет каждому подразделению самостоятельно менять условия проекта. Если этой работы никто не делает, количество начальников уже не имеет значения. Даже три человека могут создать такой беспорядок, что один конструктор будет неделями переделывать документацию.
3. Премии за успех и поиск виноватых при провале
Предположим, изделие удалось разработать, изготовить и запустить в серию. Руководитель проекта получает предусмотренную договором премию за внедрение. Коммерческое подразделение — вознаграждение за выполнение плана. Предприятие начинает продавать новую продукцию. Конструктор получает зарплату. Само по себе такое распределение не нарушает правил: у каждого работника свои обязанности, а порядок премирования предприятие определяет заранее. Руководитель мог организовать финансирование, снять десятки препятствий и обеспечить своевременный запуск. Его труд тоже имеет цену.
Но посмотрим, что происходит при неудаче. Изделие не выдержало испытания. Выяснилось, что после изменения материала снизилась прочность детали. Конструктор предупреждал о необходимости дополнительной проверки, но заменить материал потребовали ради экономии и ускорения закупки. Кто должен отвечать? Если инженер допустил ошибку в расчётах, её необходимо установить и исправить. Если руководство утвердило изменение вопреки документально оформленному предупреждению, разбирать следует уже управленческое решение. А если испытания сократили ради соблюдения срока, нельзя игнорировать и это обстоятельство.
Фамилия конструктора в основной надписи чертежа не объясняет, кто изменил исходные требования, кто одобрил замену материала и кто разрешил запуск. Без истории согласований эти обстоятельства восстанавливают по переписке, памяти сотрудников и версиям файлов. Иногда уже после того, как заказчик предъявил претензию. Получается странная ситуация: за успешное внедрение премируют несколько подразделений, а после отказа изделия ищут одного виновного. Проверить справедливость такой оценки довольно просто: нужно восстановить последовательность технических и управленческих решений. Если предприятие этого сделать не может, проблема давно вышла за пределы конструкторского отдела.
4. Единственный инженер, который всё помнит
Допустим, разработка завершена. CAD-модели сохранены, чертежи выпущены, изделие пошло в производство. Кажется, предприятие получило всё необходимое. Но при следующем заказе обнаруживается, что фактическая сборка отличается от выпущенной документации. Одна деталь изготавливается по старому файлу, другая — по исправленному. Причина замены материала нигде не записана. Настройки и особенности сборки знает только разработчик. Пока инженер работает на предприятии, проблему решают телефонным звонком: «Напомните, почему мы тогда сделали именно так?» После его увольнения звонить оказывается некому.
Здесь можно сколько угодно обсуждать дефицит кадров. Однако предприятие потеряло не только сотрудника. Оно не сохранило историю технических решений, от которой зависит повторяемое изготовление продукции. Наличие чертежа ещё не гарантирует, что вся информация для производства сохранена. Нужны актуальные версии документации, проверенные спецификации, история изменений, результаты испытаний и понятные правила передачи работ между специалистами. Такая система стоит денег. Но восстановление утраченных знаний тоже стоит денег, причём объём работ становится известен лишь после обнаружения проблемы. Именно поэтому инженерную документацию разумно оценивать по её пригодности для изготовления, ремонта и развития изделия, а не по количеству листов.
5. 150 чертежей против 30: как измерить пользу инженера
Разберём условный пример. Первый инженер выполнил большой объём конструкторской документации, закрыл задания и выдержал сроки. Второй потратил значительно больше времени на анализ конструкции и предложил изменить серийный узел. После проверки предприятие сократило количество деталей, упростило обработку и уменьшило себестоимость. У первого — 150 чертежей. У второго — 30. По одному этому показателю оценить специалистов невозможно. Первый мог выполнять сложнейшую разработку, а второй — небольшую модернизацию. Но если система премирования учитывает только количество выпущенных документов, экономический эффект улучшения останется за пределами оценки.
Допустим, подтверждённое снижение себестоимости составило 15 рублей на изделии при выпуске 10 тысяч штук в год. Это 150 тысяч рублей ежегодной экономии до учёта затрат на внедрение и изменения условий производства. Если выпуск сохранится пять лет, расчётный эффект достигнет 750 тысяч рублей. Здесь есть что проверять: фактические объёмы, закупочные цены, трудоёмкость, затраты на оснастку и испытания. Зато после проверки появляется понятный результат, а не расплывчатая запись «проявил инициативу». Если предприятие устанавливает руководителю премию за освоение нового изделия, оно вполне может предусмотреть вознаграждение разработчикам за подтверждённое улучшение технических и экономических характеристик. Не нужно делить всю прибыль между конструкторами. Нужно заранее определить, какие результаты предприятие считает ценными и как их оплачивает.
6. Что изменится, если оставить одного руководителя проекта
Вернёмся к фотографии с Васей. Уберём из неё лишние таблички и представим нормальный порядок работы. Заказчик формулирует требования. Руководитель проекта согласовывает сроки и бюджет. Конструктор отвечает за техническое решение в пределах своей компетенции. Технолог проверяет возможность изготовления. Закупщик подбирает поставщиков по согласованным характеристикам. Производство изготавливает и испытывает изделие. У каждого есть понятная задача. Если требования меняются, руководитель собирает участников, оценивает последствия и согласовывает новый план.
Здесь руководитель не мешает инженеру. Наоборот, он освобождает его от необходимости самому разбираться с противоречащими указаниями. Количество начальников само по себе ничего не доказывает. Крупному предприятию с несколькими производственными площадками нужен более сложный управленческий аппарат, чем небольшой конструкторской фирме. Гораздо полезнее задать пять вопросов: кто утверждает технические требования и их изменения; кто оценивает влияние изменений на стоимость и сроки; кто отвечает за актуальность конструкторской документации; кто принимает решение о допустимости технического риска; кто получает премию за результат и по каким измеримым показателям. Если на каждый вопрос есть ответ, распределение обязанностей можно проверить. Если в ответ звучит «у нас этим занимаются все», стоит выяснить, кто принимает окончательное решение.
7. Как предприятия сами создают дефицит инженеров
Представьте конструктора, который отвечает за расчёты, документацию, общение с поставщиками, устранение замечаний производства, переписку с заказчиком и отчёты руководству. При этом его рабочее время оценивают по объёму выпущенных чертежей. Рано или поздно часть задач начинает мешать другой части. Сотрудник вынужден выбирать между подготовкой документации, согласованием изменений и проверкой конструкции. Если таких специалистов на предприятии несколько, нагрузку можно распределить. Если инженер один, любая задержка концентрируется на нём.
Отсюда не следует, что каждый завод должен немедленно расширить КБ. Иногда достаточно убрать дублирующие согласования, передать закупщикам их работу, наладить управление версиями КД и перестать обещать заказчикам изменения без технической оценки. Но если проект объективно превышает возможности одного конструктора, одними совещаниями недостаток специалистов не устранить. При этом предприятие может долго не замечать проблему. Чертежи выходят, сотрудники работают сверхурочно, сроки удаётся удерживать. Руководству кажется, что система справляется. Настоящая проверка наступает, когда конструктор уходит, заболевает или одновременно получает два срочных проекта. Тогда выясняется, что многочисленная команда управления не может заменить человека, который принимает инженерные решения.
8. Кто в итоге отвечает за результат
За работоспособность конструкции отвечает не название должности, а конкретные технические решения и порядок их проверки. Конструктор должен обосновать принятые решения. Технолог — обеспечить пригодность изделия для производства. Испытатели — подтвердить требуемые характеристики. Руководитель проекта — согласовать ресурсы, сроки и изменения. Руководство предприятия — определить порядок принятия решений и распределения ответственности. Когда обязанности разделены и зафиксированы, у проекта меньше шансов превратиться в поиск виноватого после неудачи.
Я занимаюсь промышленной разработкой с 2007 года. За это время мне приходилось разбираться с изделиями, для которых документация отсутствовала, устарела или не позволяла уверенно повторить изготовление. В подобных задачах важно установить не просто геометрию детали, а причины, по которым конструкцию сделали именно такой. Поэтому меня больше интересует не количество руководителей в штатном расписании, а возможность предприятия самостоятельно воспроизвести, проверить и изменить собственное изделие.
На фотографии тринадцать человек наблюдают за одним Васей. В конструкторском бюро ситуация становится гораздо дороже, когда тринадцать человек могут потребовать изменить изделие, а объяснять последствия этих требований приходится одному инженеру. Инженерам стоит задать себе вопрос: сколько человек вправе давать поручения по проекту и кто из них разделит ответственность, если предложенное изменение приведёт к браку? Собственникам и директорам — другой: если завтра единственный конструктор уйдёт, предприятие сможет продолжить разработку по оставшейся документации или придётся восстанавливать решения с нуля?