В классическом маркетинге давно устоялась мысль: репутация компании напрямую влияет на её доходы. И это не абстрактное рассуждение, а вполне конкретная математическая зависимость, которую можно просчитать через конверсию, возврат клиентов и стоимость привлечения. Когда бизнес заботится о том, как его воспринимают, это отражается на цифрах в отчётах.
Казалось бы, всё просто: работай над качеством, не обманывай клиентов, уважай сотрудников — и прибыль подтянется. Но эта логика идеально работает только в условиях здоровой конкуренции. А вот когда речь заходит о российском рынке, начинаются интересные исключения.
1. Личный опыт, который заставляет задуматься
Мне довелось столкнуться с разницей в отношении к клиенту буквально на контрасте двух авиакомпаний. С одной стороны — зарубежный перевозчик, где я всего лишь уточнил какую-то незначительную деталь по бронированию. В ответ меня буквально засыпали письмами и звонками: всё ли понятно, нет ли проблем, не нужна ли помощь. Ещё и бонусы какие-то начислили просто за то, что я обратился.
С другой стороны — отечественная авиакомпания. Я улетел в одну страну, а мой багаж отправился в другую. Неделю не могли оформить элементарную заявку на розыск. Ощущение было такое, будто я со своими мелкими проблемами отвлекаю важных государственных мужей от решения вопросов вселенского масштаба. Ни извинений, ни попытки сгладить ситуацию — просто стена безразличия.
Ещё один показательный случай связан с крупным банком, услугами которого я пользовался много лет и даже рекомендовал его знакомым. Ошибка сотрудников едва не обернулась для меня убытком в полмиллиона рублей. Когда я попытался добиться справедливости, услышал убийственную формулировку: «Мы понимаем, что всем не угодишь, чем больше банк, тем больше недовольных». То есть даже признать собственный косяк никто не захотел — оказывается, это я просто слишком придирчив.
Позже выяснилось, что внутри компании существует негласное распоряжение: всем, кто работает с клиентами, отвечать именно так, а требования о компенсациях просто игнорировать. Один мой знакомый попал в ещё более серьёзную ситуацию: банк «забыл» передать в налоговую данные о том, что его свежеоткрытое предприятие работает по упрощённой системе налогообложения. Вместо 7% ему насчитали 22% — разница при обороте от трёхсот тысяч в месяц более чем ощутимая. И снова тот же ответ: всем не угодишь, компенсации не будет.
При этом тот же банк тратит колоссальные ресурсы на привлечение новых клиентов. Им готовы буквально всучить бесплатную дебетовую карту, лишь бы человек стал частью экосистемы. Логика понятна: банки зарабатывают на транзакциях, а не только на разнице между кредитами и депозитами. Но почему-то удержание существующих клиентов их волнует значительно меньше, чем охота за новыми.
2. Системная проблема, а не частные случаи
Можно было бы списать всё на отдельные неудачные примеры, но достаточно зайти в любой чат селлеров маркетплейсов — и станет ясно, что ситуация повсеместная. Люди, которые фактически генерируют прибыль для площадок, рассказывают истории одна страшнее другой. Объём жалоб там сопоставим разве что с Тихим океаном.
Возьмите любую крупную российскую компанию — банк, нефтяную корпорацию, медицинскую сеть, логистического оператора. Забейте в поисковике название и слово «отзывы» — увидите бесконечную ленту гневных историй. И далеко не все они выдуманы.
Парадокс в том, что все эти компании продолжают процветать. Тот самый банк из моей истории теперь в списке системообразующих. Авиакомпания, которая теряла мой багаж, как работала со времён СССР, так и работает, не сильно меняясь. Возникает закономерный вопрос: неужели правило маркетинга перестаёт действовать на определённом уровне?
Ответ проще, чем кажется. Дело в том, что клиенту просто некуда деваться. Не нравится заправляться на одной сети АЗС? Альтернатив можно пересчитать по пальцам. Раздражает конкретный банк? Есть ещё пара-тройка крупных игроков, но разница между ними не принципиальна. Не хотите ходить в магазины определённой торговой сети? А куда пойдёте? Конкуренты либо дороже, либо их точки расположены неудобно, либо ассортимент хуже.
Мелкие игроки, которые пытаются отъесть долю рынка у гигантов, редко представляют серьёзную угрозу. Они трепыхаются пару месяцев, закрываются, и мастодонты спокойно прирастают на их долю. В таких условиях жалобы клиентов, даже абсолютно обоснованные, не имеют никакого веса. Убыток от испорченной репутации настолько мизерный, что им можно пренебречь. Цифры потерь там совершенно не те, что в малом и среднем бизнесе, где каждый процент конверсии выгрызается с боем.
3. Малый бизнес живёт по другим законам
В сегменте МСБ ситуация зеркальная. Там нет ни административного ресурса, ни почти монопольного положения. Есть только бешеная конкуренция и потребитель, который выбирает максимально придирчиво. Один негативный отзыв на площадке с рейтингами — и собственник бизнеса хватается за голову, потому что это напрямую бьёт по выручке.
В таких условиях выживает только тот, кто превосходит ожидания. Приходится постоянно думать о том, как дошлифовать воронку продаж, как эффективнее распорядиться инвестициями, как получить повторные покупки и максимизировать их количество. В конечном счёте всё сводится к простой мысли: клиент должен быть доволен и должен вернуться.
Я искренне убеждён, что конкуренция — это благо. Когда тебя поджимают снизу, давят справа и слева, а сверху ещё и сыпется что-то неприятное, ты активизируешься. Некогда раздумывать, как потратить очередную премию с множеством нулей. Думаешь о том, как сделать продукт лучше, а сервис — качественнее. Монополия же, наоборот, убивает активность и ведёт к деградации — сначала управленца, а потом и всей компании.
История это наглядно подтверждает. В Советском Союзе была тотальная монополия: магазины формально разные, но по сути под одним начальством, с одинаковыми ценами, хамоватыми продавцами и очередями. Когда Союз распался и пришли частники, «красные директора» с треском проиграли конкуренцию. Частный капитал выкупал убыточные десятилетиями структуры, вкладывал деньги, строил, покупал оборудование, нанимал людей, повышал доходность активов — и в итоге создавал совершенно другие компании. Тот же опыт работы с банковскими услугами показывает, насколько разительно отличаются подходы к клиенту в зависимости от уровня конкуренции в отрасли.
Только в условиях реальной борьбы за потребителя у предприятия появляется необходимость заботиться о репутации — как среди клиентов, так и среди сотрудников. Взять хотя бы РЖД: десятилетиями там не слишком беспокоились о качестве сервиса, потому что бюджет компенсировал все провалы. Зашевелились только тогда, когда у государства появились более насущные задачи, чем спасение собственных компаний. Но и то не слишком активно — ведь частных железных дорог в стране нет и не предвидится.
4. Что из этого следует
Вывод простой и одновременно неутешительный. Хотите качественное обслуживание и уважительное отношение — создавайте конкуренцию. Именно она заставляет бизнес шевелиться. История того же ВкусВилла началась с того, что человек стоял в магазине, выбирал молочку, фрустрировал от состава продукта и в итоге решил создать свою торговую точку с нормальными продуктами. Это и есть конкуренция в действии.
Если же вы не можете создавать бизнес сами, остаётся надеяться на тех самых «частников», которых так не любят некоторые теоретики. Именно они, конкурируя между собой, вынуждены давать вам качество. А естественные и искусственные монополии как плевали на потребителя, так и будут плевать. Им просто незачем меняться — вам всё равно некуда деваться.